管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》一书，他提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。

    彼得原理是美国学者劳伦斯•彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。

    这种现象在保洁服务行业也无处不在：一名称职的保洁员工被提升到保洁班长，而无所适从。一个优秀的保洁主管被提升为区域经理，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

    因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的保洁公司员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给保洁公司带来损失。保洁服务公司属于劳动密集型行业，虽近年来有先进的清洁设备可以代替部分劳动力，但因保洁具有重复性，技术含量非常有限。加上一线员工普遍老龄化，如何从一线员工转变到管理层，除了其自身努力外，还要公司提供合适的培训，比如轮岗，经常性开展电教培训，比如《清洁技术函授培训教程》收集了多家保洁公司培训讲义，值得参考。有意培养其多方面能力，也可以引导其参加国家职业培训，比如石材护理工（初级，中级，高级）还有保洁项目经理培训等。

    保洁公司在由小规模逐渐壮大的过程中，员工人数增多，职能部门扩充，新的层级和岗位随之产生。一般在保洁公司里，基于经验和资历的考量，基层人员或主管相应得到晋升。面对新项目的扩张，对人才的需求一般是内部消化，或是外聘了。对于员工是否具备该职位所需的素质和技能，则不是主要依据。纵观保洁公司内部，高层管理者未发现比候选人更有竞争力的人选。若寄希望于外来和尚，承担的成本和风险，不允许高管们做那样的决策。

    笔者曾接触过某做市政工程为主的保洁公司，其总经理说一般招管理层，一是从坚持了多年的老员工，二是从其他公司跳槽过来。从自己老员工培养，有感情基础，忠诚很重要；从同行吸收过来，可以带来不同的管理方式，但也有风险。

    保洁公司在发展的进程中，无一会碰到类似的困境。走出“彼得原理”的困境，起来似乎简单：寻找一个与岗位要求匹配的人即可。其中关键的不是人，而是能力与素质是否满足岗位的要求。这个意义上讲，对于一个新的管理岗位人选，是由内部选拔，还是外聘，关键在于获得具备资格的候选人的成本及其与岗位匹配程度的平衡。若非战略调整或重大变革，或是某些关键管理岗位需要，制造保洁公司的普遍做法是内部晋升。外聘的时间、风险和机会成本相对是较高的。

    内部选拔本来也不会有太大问题，前提是保洁公司内部符合要求的候选人足够多。在该假设下，保洁公司能够找到合适的任职者。但这样的前提，在保洁公司发展的初期，显然难以成立。退一步讲，保洁公司如果在当前得环境下，找不到完全与岗位匹配的任职者，在现有的员工队伍中择优录取。给予其机会，并对其在岗位要求缺乏的方面培训和考察。为造就一个合格的任职者，时间和成本的投入必不可少，但从长远来看，是值得的。

    然而，通常情况下保洁公司在对中基层干部的培养和训练上重视和投入不够，保洁公司内部又缺乏相互竞争激发和自我更新的机制。这样人员的素质始终跟不上岗位的要求，“彼得原理”就成为现实，并且影响在保洁公司内部扩散开来。那么如何解决保洁公司用人策略问题，值得各单位管理者深思的永恒问题，而不仅仅是人力资源去解决的燃眉之急。作者清洁急救网BERT